A Sense of Enthusiasm – Das Interview mit John P. Kotter

A Sense of Enthusiasm – Das Interview mit John P. Kotter

Eine solche Gelegenheit ist selten. Anfang Juni hatte ich die Möglichkeit, mit dem renommierten Management-Guru John Kotter, Autor des Weltbestsellers “Leading Change” von 1996 ein ausführliches Gespräch zu führen. Der Anlass: das Erscheinen seines neuen Buchess „Accelerate“ (Harvard Business Review Press , 2014, ISBN 978-1-62527-174-7), in dem Kotter sich mit dem Erfolgsmodell seiner berühmten „ 8 Stufen der Veränderung“, die er 1996 entwickelt hat, erneut auseinandersetzt. Und seinen Ansatz weiterentwickelt, im Lichte der geänderten Rahmenbedingungen einer beschleunigten und digitalisierten Welt und auf Basis einer genauen Beobachtung derjenigen (wenigen) Unternehmen, die agil genug sind, sich angesichts der Komplexität und Turbulenz der Märkte erfolgreich zu behaupten und erfolgreich zu wandeln. Und das nicht nur einmal, sondern im Sinne einer organisationalen Fähigkeit als auf Dauer gestelltes Vermögen. Welche Prinzipien und Kernkompetenzen bei den erfolgreichen Unternehmen eines agilen Wandels zum Tragen kommen, beschreibt Kotter in dem Interview, das in der kommenden Ausgabe der Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung (ZOE) veröffentlicht wird. Ab 18. Juli werden wir eine Leseprobe des Interviews hier zur Verfügung stellen.

Kotter, der nun nach einer äußerst erfolgreichen, forschungsintensiven und publikationsreichen akademischen Karriere an der Harvard Business School mit der eigenen Beratung Kotter International in die Zunft der Berater wechselt, hat mir im Gespräch ein kleines Geheimnis anvertraut. „How about this for a news?“, kommentierte er, gefragt nach dem Beratungsansatz, den er mit Kotter International verfolgen werde und erzählte, dass seine erste akademische Stelle eine Assistenz beim Erfinder der Prozessberatung, Edgar Schein am M.I.T. war. Zu diesen Wurzeln, so mein Eindruck scheint er zurückzukehren, denn sein neues Modell des agilen Change setzt ganz stark auf die Mobilisierung der Fähigkeiten im Unternehmen und auf die positive Schubkraft einer „Army of Volunteers“, die den Prozess des Wandels im Gleichschritt zweier organisationaler „Betriebssysteme“ lostreten.  Das ist eine Richtungsänderung, die bemerkenswert ist: von der Vertikale (Top-Down) in die Horizontale (Netzwerk). Ich brauche wohl nicht zu betonen, dass wir diesen Wechsel in unsere Richtung des auf Kooperationsfähigkeiten und die Kraft der Vernetzung zielenden Change gut finden.    

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A Sense of Enthusiasm - Nutzen des Interviews mit John Kotter

Als ich gehört habe, dass mein Vorstandkollege Ralf Langen für die Zeitschrift für Organisationsentwicklung ein Interview mit John Kotter zu seinem neuen Buch XLR8 führt, habe ich gedacht: „Wow, was für eine Chance für uns.“

Ich weiß natürlich, dass ein gutes Interview von vielen geführt werden kann und die Nennung eines CCG-lers als Interviewer zwar schmeichelt aber keinen direkten Nutzen hat. Auch einen Beitrag in der ZOE hätten wir auch anderweitig organisieren können. Der Hauptgrund, warum ich es als Chance gesehen habe, ist die Möglichkeit im bilateralen Gespräch mit John Kotter nicht nur Fragen zum Was und Wie seines neuen Ansatzes zu stellen, sondern vor allem auch zum Warum.

- Warum braucht es in der heutigen Zeit eine andere Herangehensweise an Change?

- Warum braucht es genau diese Herangehensweise?

Und wir konnten die Sichtweise von John Kotter zu zentralen Aspekten unseres eigenen Way of Working erfragen. Es freut mich einfach zu lesen, dass John Kotter z.B. die große Bedeutung von Emotionen und die damit verbundene Notwendigkeit eines Sense of Enthusiasm beschreibt und dass er ebenfalls Kooperation als zentralen Wirkmechanismus im Change versteht.

Was ich super fände: wenn ein ausführlicher Diskurs zu den 5 Prinzipien des Dual Operating Systems entstünde. In meinen eigenen Worten:

- Der Change wird von vielen getragen
Wollen - nicht Müssen
- Kopf und Herz
Führung - nicht nur Management
- Beide Systeme als ein System betrachten

Das Endspiel der Weltmeisterschaft fängt an. Ich muss aufhören ...

Wie gelingt "Handeln mit Herz + Kopf?

Im Zusammenhang mit dem Erfolgsprinzip von John Kotter "Alles Handeln kommt aus dem Herzen und dem Kopf, nicht nur aus dem Kopf" wird ja immer wieder betont, wie wichtig kraftvolle Visionen und damit emotionale Zukunftsbilder sind. Oder auch wie beflügelnd eine Mission ist, die den Sinn und Zweck des täglichen Handelns bewusst macht. Soweit so klar. Aber welche Hürden sind hier zu überwinden?

Warum "Mission" und "Vision" zu Unworten verkommen sind

Allein bei den Begriffen "Mission" und "Vision" raufen sich viele schon die Haare. Zu Recht. Denn es gibt gerade auf diesem Gebiet zu viel Austauschbares und damit wenig Ansprechendes. Und wer von Ihnen kennt sie nicht, diese Missionen und Visionen, die als Papiertiger enden und mit dem täglichen Erleben im Unternehmen in keiner Weise verknüpft sind oder sogar im Widerspruch dazu stehen. 

Was also können Change Manager tun, damit die Menschen dem Zug aus der Zukunft dank einer starken Vision folgen? Und wie kann der höhere Zweck des unternehmerischen Tuns für alle greifbar gemacht werden?

Erforschen, was die Mitarbeiter erkannt haben und verändern wollen

Ich denke, es braucht dafür ein genaues Verständnis über Stimmungen, Erfahrungen und auch Wünsche aus der Belegschaft. Erst wenn es gelingt, zu erkennen, was für die Mitarbeiter wichtig ist, wofür sie jeden Tag aufstehen (wollen) und was sie selbst am meisten verändern möchten, können passende Zukunftsbilder und eine Mission entstehen, die ihre volle Kraft entfalten. Über das Hineinschlüpfen in die Schuhe des anderen ist es möglich, diese tieferliegenden Motivationen sichtbar  zu machen. Auch über Interviews und gemeinsame Visionsarbeit wird der Blick auf gemeinsame Chancen und Möglichkeiten in der Zukunft und sinnvolles Handeln im Hier und Jetzt möglich. Stark finde ich in diesem Zusammenhang auch die Walt Disney Methode, da sie neben dem Beschäftigen mit der Vision auch Realisierbarkeit und den konstruktiven Blick des Kritikers mit einbezieht. Nützlich kann auch sein, die übergreifende und oftmals sehr abstrakte Vision der Veränderung - die ja noch oft genug im kleinen Kreis entsteht - auf Teamebene herunter zu brechen und anzupassen. So wird sie für den jeweiligen Bereich greifbarer und damit für die Beteiligten relevanter.

 Den Zug aus der Zukunft für einen starken Anfang nutzen

Ich habe schon mehrfach erlebt, dass es auf den genannten Wegen gelingen kann, kraftvolle und für die Mitarbeiter relevante Zukunftsbilder zu entdecken und für eine positive Aufbruchstimmung zu nutzen. Dann ist der Anfang gemacht. Und der ist für Kotter im Change ebenfalls entscheidend. "Die größte Herausforderung besteht darin, den richtigen Einstieg zu finden", so Kotter. 

Mit welchen guten Beispielen sind Sie voran gegangen?

Welche guten Anfänge haben Sie schon erlebt? Ich freue mich, wenn Sie Ihre positiven Beispiele (mit) teilen.