Emotionen bei organisationalen Veränderungen – Eine explorative Experience Sampling Studie*

Veränderungsprozesse haben in der Arbeitswelt eine große Relevanz (Albert, Ashforth, & Dutton, 2000; Reilly, Brett, & Stroh, 1993). Während einige Forscher annehmen, dass Veränderungen als positiv wahrgenommen werden können (z.B. Kiefer, 2002; Rousseau & Tijoriwala, 1999), gehen andere davon aus, dass organisationale Veränderungsprozesse mehrheitlich mit negativen Emotionen wie Ärger, Angst und Frustration einhergehen (Bartunek, 1984; Huy, 2002; Mossholder et al., 2000; Piderit, 2000). Ziel dieser Studie war es daher explorativ zu untersuchen, ob sich das Erleben von negativen/positiven Emotionen in Situationen, die in Zusammenhang mit dem Change Prozess standen, von Situationen, die keinen Zusammenhang aufweisen, unterscheidet. Hierzu wurde ein explorativer Experience Sampling-Ansatz gewählt und Mitarbeiter eines sich in einem Change Prozess befindlichen Unternehmens gebeten, sechs Wochen lang, jeweils drei Mal täglich (teil-randomisiert) ihr aktuelles emotionales Erleben einzuschätzen. Die vorläufigen Ergebnisse zeigen, dass bei Tätigkeiten die einen direkten Bezug zum Change haben signifikant mehr positive Emotionen und signifikant weniger negative Emotionen erlebt werden als bei Tätigkeiten, die keinen Bezug zum Veränderungsprozess haben. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, wie bedeutsam Partizipation von Mitarbeitern für wirksame Veränderungsprozesse ist. Es bleibt zu klären, welcher Zeitpunkt und auf welche Art Partizipation gestaltet werden sollte. Unsere praktische Erfahrung zeigt, dass der Zeitpunkt der Einbindung der Mitarbeiter einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg des Gesamtprozesses hat. Oftmals entscheidet sich das Management dazu, die Mitarbeiter lieber später als früher einzubinden. Eine frühe Einbindung braucht Mut und vor allem Vertrauen in die Mitarbeiter. Aber: Es lohnt sich!

 

 

 

Albert, S., Ashforth, B. E., & Dutton, J. E. (2000). Organizational identity and identification: charting new waters and building new bridges. Academy of Management Review, 25(1), 13–17.

Bartunek, J. M. (1984). Changing interpretive schemes and organizational restructuring: the example of a religious order. Administrative Science Quarterly, 29(3), 355–372.

Huy, Q. N. (1999). Emotional capability, emotional intelligence, and radical change. Academy of Management Review, 24(2), 325–345.

Kiefer, T. (2002). Understanding the emotional experience of organizational change: evidence from a merger. Advances in Developing Human Resources, 4(1), 39–61.

Mossholder, K. W., Settoon, R. P., Harris, S. G. & Armenakis, A. A. (2000). Emotion during organizational transformations. Group & Organization Management, 25(3), 220–243.

Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794.

Reilly, A. H., Brett, J. M. & Stroh, L. K. (1993). The impact of corporate turbulence on managers’ attitudes. Strategic Management Journal, 14, 167–180.

Rousseau, D. M. & Tijoriwala, S. A. (1999). What’s a good reason to change? Motivated reasoning and social accounts in promoting organizational change. Journal of Applied Psychology, 84(4), 514–528.

 

*Forster, P. G., Hudeček, M. F. C., & Riermeier, M. (2016, February). Emotionen bei organisationalen Veränderungen – eine explorative Experience Sampling Studie (Emotions during organizational change processes – an explorative experience sampling study). 20. Fachtagung der Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie (GWPs). Hamburg.